Fallbeispiele Beratung von Familienunternehmen

Einblicke in Unternehmerfamilien

Der Schwung für eine gelungene Übergabe oder für die Umsetzung der gemeinsam erarbeiteten Strategie kann sich nur einstellen, wenn neben der betrieblichen und finanziellen Seite auch die emotionale Seite zwischen den Familienmitgliedern besprochen werden kann. 


Diese Unternehmerfamilien 

  • haben einfach einen Impuls gebraucht, um das Gespräch innerhalb der Familie aufzunehmen und offen darüber zu reden, wie sie die Zukunft des Unternehmens gestalten wollen;
  • klärten und planten die gegenseitige Information und Kommunikation, die Kriterien für die Entscheidungsfindung, die Arbeitsorganisation sowie Zuständigkeiten und Kompetenzen in ihrem Familienbetrieb;
  • standen vor einem Generationenwechsel und haben ihre stimmige Nachfolgeplanung - samt Umsetzung - in Angriff genommen;
  • litten gerade unter einem eskalierenden Konflikt und entlasteten durch den runden Tisch sowohl ihre Familie als auch die betriebliche Zusammenarbeit.

Beispiel "Fremder Nachfolger"

Das Gründer-Ehepaar möchte die Nachfolge ihres erfolgreichen Industriebetriebs planen und sich allenfalls noch als Verwaltungsräte betätigen. Ihre Tochter, einziges Kind, hat die passende Ausbildung und die richtigen Lehr - und Wanderjahre im Ausland schon hinter sich. Sie möchte den Betrieb übernehmen, und gleichzeitig ihre Freiheit bewahren und nicht vom Familienbetrieb so "verschlungen" werden wie ihre Eltern. Die Eltern sind hin- und her gerissen. Einerseits hätten sie gerne ihre Tochter als Nachfolgerin. Anderseits wäre der langjährige, ambitiöse und sehr engagierte Stellvertreter an einer Nachfolge interessiert. 


Beispiel "Die Aktien und die Töchter"

Eine betagte Mutter ist daran ihr Testament zu schreiben. Sie weiss, dass ihre erwachsenen Kinder sehr unterschiedliche Wünsche bezüglich der Erbschaftsteilung haben. Sie möchte, dass nach ihrem Tod wegen dem Erbe kein Streit unter den Kindern ausbricht und will darum mit allen eine von allen als gerecht empfundene Verteilung ihres Vermögens - Geld, Bilder und Aktien des Familienbetriebes - besprechen und vereinbaren.


Beispiel "Vater und Tochter"

Eine Tochter tritt in die Geschäftsleitung des Familienbetriebs ein. Sie ist führungserfahren, jedoch branchenfremd. Sie soll in den nächsten zwei Jahren den Produktions- und Handelsbetrieb kennenlernen und Vorschläge für seine strategische und operative Weiterentwicklung ausarbeiten.

Konfrontiert mit ihren Vorschlägen zum kulturellen und strukturellen Entwicklungsbedarf des Betriebs, reagieren die anderen Geschäftsleitungsmitglieder (langjährige Weggefährten ihres Vaters) mit verdecktem Widerstand. 


Beispiel "Schwester und Bruder"

Ein Sohn kann sowohl den Hof wie auch die dazugehörende Werkstatt für landwirtschaftliche Maschinen von seinen Eltern übernehmen. Er möchte gerne reorganisieren. Gleichzeitig ist er noch auf das Know How und die Mithilfe seiner Eltern in den Betrieben angewiesen. Zudem ist seine Schwester zwar nicht an einer Nachfolge interessiert, möchte aber, dass alles so bleibt, wie es ist. Wie kann der Sohn in dieser Zwickmühle in die Kraft kommen?


Beispiel "Vater, Onkel und Cousins"

In einem international tätigen Familienbetrieb kommt es bei der Erarbeitung der neuen Unternehmensstrategie zum Zerwürfnis in der Geschäftsleitung.
Die familienexternen Geschäftsleitenden werfen dem Verwaltungsratspräsident (und ehemaligen Geschäftsführer) vor, die strategische Neuausrichtung des Unternehmens zu Gunsten seiner in der Geschäftsleitung sitzenden Nachkommen zu beeinflussen.


Strategien bei Veränderungen über Generationen

Die Unternehmen und die Familie wachsen über die Generationen: So wie sich das Familienunternehmen verändert, so verändert und verzweigt sich auch die Familie. Die einen arbeiten im Familienunternehmen, die anderen haben nur noch einen kleinen Aktienanteil: Nun braucht es neue Strukturen, um klare Verhältnisse zu schaffen, z.B. zwischen den Aktionär:innen, dem Verwaltungsrat und der Geschäftsführung: Die Unternehmerfamilie erarbeitet in diesem Prozess die gemeinsamen Werte, definiert Gremien und Gefässe für den regelmässigen Austausch. Diese kulturellen und strukturellen Vereinbarungen werden festgeschrieben.

Ambivalenzen, Gegensätze und Differenzen

Nachfolgen und erben ist vielleicht so etwas wie das letzte Familiengeheimnis: Darüber spricht man zu Lebzeiten selten oder nur ungern oder eher zu spät oder nicht mit allen zusammen. Und oft plagen die Eltern im stillen Kämmerlein nicht selten Fragen wie:

  • Soll ich alle meine Kinder gleich behandeln?
  • Soll ich die finanzielle Lage einzelner Kinder bzw. meine Beziehung zu ihnen gewichten?
  • Soll ich individuelle Wünsche berücksichtigen?
  • Soll oder muss ich eine Familientradition wahren?

Darum ist es hilfreich, als erstes mit allen die gemischten Gefühle rund um die Übergabe auszusprechen. Und sich die bekannten gegensätzlichen Meinungen anzuhören und die befürchteten Differenzen anzusprechen.

 

Danach ist es wichtig, den Blick von den materiellen Aspekten auch auf die ideellen zu lenken:

  • Welche Vermögenswerte sprechen wen an?
  • Wer möchte überhaupt freudig nachfolgen und traut sich dies auch zu?
  • Wie könnte ein Ausgleich zwischen den Geschwistern stattfinden?
  • Welche Gegenstände tragen dazu bei, das Familiengedächtnis aufrechtzuerhalten?
  • Welcher Entscheidungsprozess mit welchen Entscheidkriterien empfinden alle als sachlich und fair? 

So werden alle gehört. So kann es gelingen.