Fallbeispiele Teammediation

Einblicke in meine Beratungstätigkeit

Die Entscheidung, eine komplizierte Arbeitsbeziehung fortzuführen oder zu beenden, ist eine schwierige Frage - vor allem deshalb, weil auch sehr gute Beziehungen gelegentlich schwierig sein können.

 

Wir müssen also herausfinden, ob unsere Beziehungsprobleme es wert sind, ausgehalten und gelöst zu werden, oder ob wir die Arbeitsbeziehung - sobald wir den Mut dazu und gute Gründe dafür haben - beenden sollten. 


«Man muss ein sachliches Verhältnis

zu den eigenen Seufzern finden.»

Peter Rühmkorf



Beispiel "Projektgruppe"

In einer interdisziplinären Projektgruppe haben der Projektleiter und eine Projektmitarbeiterin unterschiedliche Arbeitsauffassungen. Die ganze Projektgruppe leidet unter den Spannungen und den endlosen Diskussionen und kann ihre Arbeitsaufträge nicht mehr fristgerecht ausführen.

Befeuert wird der Konflikt dadurch, dass die personelle und fachliche Führung der Beteiligten bei verschiedenen Abteilungsleiterinnen liegt und der ungelöste Konflikt sich auf diese ausweitet.



Beispiel "Die Vision"

Die Direktion eines international ausgerichteten Forschungsinstituts will sich an den veränderten regulatorischen und wirtschaftlichen Faktoren anpassen und erarbeitet mit allen Direktionsmitgliedern eine Vision, die alle mittragen.

Bei der Erarbeitung der Strategie und deren Umsetzung kommt es zu Spannungen und Machtkämpfen, weil man sich über die konkreten Veränderungen in den jeweiligen Bereichen nicht einig ist.



Beispiel "Bürde & Würde"

Einzelne Stiftungsräte sind unzufrieden mit der Art und Weise der Geschäftsführung. Die Spannungen weiten sich auf den gesamten Stiftungsrat aus und blockieren damit die operative sowie strategische Weiterentwicklung der Stiftung.

Die Stiftungsratspräsidentin versucht zwischen dem Rat und der Geschäftsführung zu vermitteln und verliert an Kraft fürs Vorantreiben der neuen strategischen und operativen Ausrichtung der Stiftung. 



Beispiel "structure follows strategy"

Eine Servicestelle eines grossen Produktionsbetriebs gerät nach einer Reorganisation intern und extern unter Druck. Das Arbeitsklima ist gereizt, die Arbeitslast übergross und die Arbeitsabläufe sind unklar.

Die CFO und der CEO wünschen sich eine Analyse und Aufarbeitung der erfolgten Veränderung sowie Massnahmen zur Verbesserung, damit die Abteilung wieder arbeitsfähig wird. 


Vom Verstehen zum Verständnis hin zum Einverständnis

Wir setzen und zusammen, um uns auseinander zu setzen. So werden alle gehört. So kann es gelingen. 

Das Ziel ist dabei nicht Harmonie oder visionärer Frieden, sondern die Beendigung der „dramatischen“ Konfliktkommunikation. Wie schlimm auch immer, es gibt in jedem Moment die Möglichkeit, einen Schritt in Richtung Besserung zu tun: Weg von der Zuschreibung des Konfliktes auf eine Person hin zu gemeinsam geteilter Verantwortung für die schwierige Situation. Wir denken dabei systemisch und lenken unseren Blick vom linear-analytischen Denken auf eine ganzheitliche Sicht. Anstelle Ausschnitte der Wirklichkeit zu isolieren, fokussieren wir auf komplexe Zusammenhänge und Wechselwirkungen im System.